Понятие благополучия (от англ. «Well-being») вышло за границы психологической терминологии и сегодня широко используется, благодаря публикации в 2010 году результатов 50-летнего исследования, проведённого Дж.  Хартером и Т. Ратом в 150 странах мира. Объектом исследования выступили работающие взрослые, предметом изучения стали увлечённость сотрудников своим делом и радость в течение дня [14].

Поводом для выбора темы исследования и последующей проработки институтом Gallup модели благополучия стали ответы респондентов: только 20% утвердительно ответили на вопрос «Нравится ли вам то, чем вы занимаетесь каждый день?» [10, 14].

 Сегодня не только зарубежный, но и отечественный менеджмент активно использует well-being программы для предотвращения профессионального выгорания у сотрудников с целью научения каждого из них своему счастливому образу жизни [2, 10].

В медицинской сфере проблема эмоционального и физического истощения сотрудников всегда оставалась острой. Работа медицинского персонала в условиях пандемии COVID-19 сделала тему профилактики выгорания приоритетной задачей для федеральных и региональных органов управления здравоохранением.

Однако в зарубежном и отечественном медицинском менеджменте отмечаются общие трудности, а именно, отсутствует системный подход к работе с психологическим здоровьем и самочувствием медицинских работников [9, 13]. Вместе с тем, отмечается необходимость сменить парадигму борьбы с «выгоранием»: от предотвращения негативных факторов к укреплению позитивного настроя врачей и медицинских сестёр путём создания для них благоприятной среды. Только такая среда предоставляет медицинским работникам широкие возможности для профессиональной реализации и позитивного восприятия своего труда [13].

Таким образом, задача разработки и внедрения well-being программ в медицинские учреждения является актуальной и безотлагательной.

Модели благополучия

За последние пять лет в корпоративную лексику российских предприятий и организаций вошли понятия «благополучие» и «вовлечённость». Научный интерес к данным категориям, включая сферу медицины, объясняют четырьмя причинами [2, 10].

Во-первых, выгорание сотрудников становится системным явлением. К нему приводят эмоциональные и физические перегрузки, высокие требования сверху, работа в режиме высоких скоростей и многозадачности. Отсюда демотивация персонала и поиск антитезы выгоранию. Именно вовлечённость сотрудника становится приоритетной задачей менеджмента, поскольку её высокий уровень напрямую связан с качеством и эффективностью профессиональной деятельности.

Вторая причина – формирование в обществе такого явления, как «синдром отложенного счастья». Менеджментом и общественным мнением поддерживаются люди-достигаторы, которые постоянно работают и никогда не удовлетворены полученным результатом. В личности культивируется перфекционистское мышление, когда ценными являются лишь масштабные достижения, а ценность самого процесса обесценивается.

Третья причина связана с выходом на рынок труда поколений Y (1983 – 2000 г.р.) и Z (с 2001 г.р.), которые своим мышлением и поведением провоцируют трансформацию коллективного сознания, актуализацию желания полноценно жить в ощущении довольства, работать с интересом, радостью и удовольствием в процессе, получать достойное труда вознаграждение и сегодня.

Четвёртая причина. Появились исследования M. Селигмана, показывающие положительное влияние «более счастливого» состояния сотрудников на экономические показатели (повышение производительности труда, снижение текучести кадров, сокращение количества больничных и др.) [10].

Таким образом, поддержание благополучия оказывается критической стратегией для вовлечения сотрудников, повышения организационной энергии и производительности.

При разработке программ благополучия в отечественной и зарубежной практике опираются на две модели.

Первая модель предложена институтом Gallup на основе исследования, проведённого в 150 странах [14]. Данный подход определяет благополучие как внутреннее ощущение человека, которое проявляется во взаимосвязи пяти элементов: любовь к тому, чем человек занимается каждый день; хорошие отношения с окружающими; устойчивое материальное положение; крепкое здоровье; гордость своим вкладом в жизнь общества.

Каждый из этих элементов получает конкретное наименование и его интерпретацию. Таким образом, данная модель выделяет следующие пять слагаемых благополучия:

• Профессиональное. Любовь к делу, которым человек ежедневно занимается;
• Социальное. Прочные отношения с другими людьми и любовь в жизни;
• Финансовое. Эффективное управление денежной стороной жизни;
• Физическое. Здоровый и привлекательный внешний вид, достаточное количество сил для выполнения повседневных задач;
• В среде проживания. Причастность к жизни в окружающем обществе, ощущение своей ценности в значимом окружении.

Другая известная модель – PERMA. Она разработана М. Селигманом [10] и также состоит из пяти элементов. Аббревиатура PERMA расшифровывается следующим образом:

Positive Emotion — положительные эмоции;

Engagement — вовлеченность;

Relationships — взаимоотношения;

Meaning — смысл;

Accomplishments — достижения.

Сравнение двух моделей показывает, что несмотря на различия в выделении и наименовании компонентов, обе заключают в себе два уровня благополучия сотрудника – личностный и социальный.

Направленность well-being программ [10]

Программы благополучия разрабатываются в пяти основных направлениях:

Создание комфортных условий труда.  На рабочем месте это – забота администрации о наличие зон отдыха, обеспечении питанием, эстетика производственной среды и эргономика рабочего пространства. За его пределами – возможность организации для некоторых категорий сотрудников гибкого графика и дистанционной работы.

Стимулирование здорового образа жизни. Оно предполагает непосредственно создание условий и возможностей для совместных занятий спортом, участия в фитнес-программах, практиках стрессоустойчивости и mindfulness (осознанности), также материальную поддержку в виде программы ДМС, льгот на ипотеку, скидок на путешествия, бонусов на посещение выставок, концертов и проведение других форм досуга.

Развитие личности и актуальных компетенций посредством обучающих программ, семинаров, тренингов и т.д., как в групповом, так и индивидуальном формате.

Участие в благотворительных проектах, что позволяет сотрудникам искать дополнительные смыслы для профессиональной деятельности и повседневной жизни.

Стимулирование позитивной коммуникативной среды внутри медицинской организации на уровне всех подразделений: отказ от авторитарного менеджмента и микро-менеджмента, поощрение креативной атмосферы и «культуры ошибок», горизонтальный стиль коммуникаций и отсутствие жесткой иерархической модели принятия решений.

Вместе с тем внедрение программ благополучия имеет определённые риски. У персонала наступает гедоническая адаптация, когда он начинает воспринимать высокий уровень комфорта, доверие коллег и руководителя, психологическую безопасность в командах на всех уровнях как должное. Также рост материального благосостояния уже через короткий период (в среднем, лаг составляет полгода) перестает приносить удовлетворение и мотивировать.

Подходы и образовательные продукты

Рассмотрим типичные подходы и эффективные программы повышения благополучия медицинского персонала.

Программа снижения стресса на основе осознанности (MBSR) [12].

Это восьминедельная образовательная программа решает проблемы сестринского персонала, предупреждает последствия рабочего стресса – выгорание, депрессию, боковое насилие среди медсестёр (словесные оскорбления, подрывные действия, сокрытие информации, саботаж, распри, поиск «козла отпущения», «удар в спину» и др.). 

Обучение включает еженедельные встречи по 2,5 часа, во время которых сотрудники осваивают практики медитации и йоги, учатся достигать расслабления тела и успокоения ума. Так же один раз в неделю обучающиеся используют практику ретрит, т.е. уединяются на 6 часов.

Составление писем с благодарностью [11].

Однократное воздействие в виде составления письма с благодарностью является недорогим, кратким и значимым инструментом для улучшения благополучия медицинских работников.

Сотрудники следуют одному из двух вариантов написания благодарственного письма – на себя и на другого. Рандомизированное исследование, в котором приняли участие 1575 человек, подтвердило улучшение самочувствия медицинских работников независимо от варианта задания.

 «Встреча на равных».

Новый способ поддержки сотрудников в трудных ситуациях. Обычно это одноразовая встреча продолжительностью 1.5 часа. Она проводится онлайн или в офисе в групповом формате. Численность группы 6-15 человек, участие добровольное.

Ведущий (HR-специалист, психолог, коуч) использует в работе методику SIBAM. Он формулирует проблему и организует обсуждение пяти связанных с ней аспектов. Ведущий начинает первый и передаёт слово каждому участнику группы по очереди. На первом круге они делятся собственными ощущениями (S-sensation) в связи с событием; на втором – возникающими образами (I-image); на третьем – действиями и другой активностью (B-behavior), в которой человек нуждается, от глубокого выдоха и встряхивания рук до осознанного поступка; на четвёртом – эмоциями и чувствами (A-affect); на пятом – смыслами (M-meaning).

Результатом встречи становится успокоение, примирение сотрудника с собой и другими.

Сеансы психологической разгрузки [3-5].

Занятия обычно проводятся в сенсорной комнате, которая оборудована специальным аудиовизуальным комплексом, и направлены на снижение эмоциональной напряжённости сотрудников. Наглядный эффект – снижение уровня тревожности, улучшение самочувствия, настроения и качества коммуникации – достигается при еженедельных сеансах продолжительностью 50 минут в течение четырёх месяцев.

Комнаты психологической разгрузки вмещают до 7 человек. Повышение их производительности достигается отдельными сеансами для каждой группы. Ведущий, штатный медицинский психолог, использует готовые программы, которые поступают с программным обеспечением аудиовизуального комплекса, или авторские разработки с применением техник дыхания, мышечного расслабления, контроля внимания, аромакоррекции эмоционального состояния и др.

Организационный аспект психологической разгрузки предполагает проведение сеансов в рабочее время, раздельные занятия для сотрудников и менеджеров, контроль посещаемости со стороны руководителя.

Консультация психолога [7].

Это индивидуальный формат работы со специалистом с целью разрешения актуальных проблем, повышения психологического благополучия, улучшения качества жизни и социальных контактов.

В зависимости от сложности проблемы и желания клиента психолог предлагает 1-12 сессий. Каждая длится 60 минут. Периодичность консультаций – 1 раз в неделю. Встречи организуются очно или онлайн.

Коуч-сессия [7].

Формат предполагает как индивидуальную, так и групповую работу, включает помощь клиенту в поисках ответов на свои вопросы и рекомендации по эффективным действиям и самоменеджменту.

Сессии проводятся очно и онлайн с обычной периодичностью 1 раз в неделю или чаще. Продолжительность одной встречи – 30-50 минут. 

Данный формат экономичен по времени и позволяет за 1-7 сессий удовлетворить запрос клиента.

Методы измерения благополучия

Для измерения уровня психологического благополучия используют методы шкалирования, самонаблюдения, специально разработанные методики.

«Универсальная шкала стресса» – инструмент мониторинга актуального состояния, с помощью которого специалист может оценить уровень своего психологического благополучия в любой ситуации (приём пациента, совещание, выступление на конференции, ужин с друзьями и др.) [8]. Оценка осуществляется в баллах от 0 до 5, где 0 – состояние «полного дискомфорта», 5 – состояние «полного комфорта».

Полученный результат характеризует уровень стресса в конкретной ситуации: 5-4 балла – состояние комфорта (специалист стабильно работает и общается), 3 балла – умеренный уровень стресса (специалист справляется самостоятельно), 2 балла – высокий уровень стресса (специалист нуждается в помощи, 1-0 баллов – критический уровень стресса (специалист теряет контроль над собой).

Для каждого уровня благополучия есть рекомендации по способам поведения и личностной трансформации.

Для наблюдения за собственным состоянием специалисту предлагают также ориентиры психологического благополучия для каждого из трёх функциональных режимов – «полное горение», «экономия энергии» и «дефицит энергии» [7].

«Полное горение» характеризуется тем, что специалист имеет эмоциональные ресурсы и справляется с возникающими трудностями самостоятельно. Такое функционирование описывают психологические состояния доброжелательности, инициативности и бодрости. Они раскладываются на определённые модели поведения, которые доступны для самонаблюдения и самоконтроля.

Состояние доброжелательности проявляется через невербальное поведение и включает: свободную, не маскообразную мимику; спокойную речь без высокомерных, саркастических, заискивающих интонаций; готовность слушать.

Инициативность выражается в готовности специалиста предлагать идеи и решения; участвовать в обсуждениях и проектах.

На его бодрость указывают подтянутая осанка; энергичная речь; быстрая реакция.

Данный подход учитывает, что специалист не может находиться в «полном горении» постоянно. Неважные и неинтересные дела он выполняет в режиме «экономии энергии». Он, часто непроизвольно, использует один или два сценария сбережения эмоциональных и физических ресурсов их трёх возможных: обособления, доминирования, бездействия. Каждый сценарий разворачивается в ответ на то, что из профессионального поведения специалиста уходит первым таблица.

При «обособлении» он устраняет инициативность и готовность предлагать. «Доминирование» специалиста возникает после ухода из общения доброжелательности, что выражается в суровом выражении лица, категоричной речи, желании перебить собеседника. На «бездействие», как преднамеренный отказ от бодрости, указывают сутулая осанка, замедленная реакция, вялая речь.

Этот функциональный режим является одновременно стратегией адаптации и этапом изменения профессионального поведения в сторону выгорания. На этом уровне функционирования специалист имеет достаточно эмоциональных ресурсов, чтобы справляться с возникающими трудностями самостоятельно.

Данный подход обращает внимание, что экономия энергии 14 дней и более указывает на первый этап деформации профессионального поведения рисунок.

Специалист замечает сначала потерю инициативности, затем доброжелательности. Когда доброжелательность не возвращается в течении 1 месяца и более, то состояние указывает на дебют профессионального выгорания.

Замечают, что у творческих сотрудников второй этап изменения профессионального поведения имеет особенность: в первую очередь уходит доброжелательность, затем – инициативность.

Коммуникативное поведение специалиста в дебюте профессионального выгорания характеризуется суровой мимикой, категоричной речью, желанием перебивать собеседника, отстранённостью от обсуждаемых вопросов. При этом энергичность и скорость реакции сохраняются.

Третий этап изменения профессионального поведения, выгорание, развивается, когда специалист игнорирует признаки и профилактику психологического неблагополучия. Он функционирует при «дефиците энергии». На это дополнительно указывают вялая речь, сутулая осанка, замедленная или, наоборот, торопливая реакция. Его эмоциональные ресурсы исчерпаны. Он не справляется с возникающими трудностями.

Для определения эффективности well-being программ используют также стандартизированные методики. Последнее время активно разрабатываются, как научные, понятия «счастья» и «счастливого образа жизни». Получает распространение «Оксфордский опросник счастья» [1-6]. Авторы методики рассматривают счастье как единый фактор  человеческого опыта, который раскрывается через три  независимых аспекта: удовлетворенность жизнью, положительные эмоции и  отсутствие отрицательных эмоций. Обновленный Оксфордский опросник счастья (OHI, Oxford Happiness Inventory) включает 29 пунктов, каждый из которых содержит 4 утверждения.

Респонденту предлагается определить, какое из них лучше всего «описывает его ощущения в последнее время, в том числе и сегодня».

Каждому утверждению соответствуют баллы от 0 до 3. Обработка результатов предполагает сложение полученных баллов по всем выбранным утверждениям. Набранное количество баллов делят на 87 (максимальное число баллов в случае выбора самого утвердительного варианта в каждом пункте из 29). Получившееся число умножают на 100. Получившийся результат означает, в процентном соотношении от гипотетического максимума, насколько человек счастлив.   Методика определяет 5 показателей счастья: низкий, пониженный, средний, повышенный и высокий.

Выводы

Рассмотрение темы благополучия медицинских работников даёт основания для следующих выводов:

1. Проблема эмоциональной и физической перегрузки сотрудников остаётся злободневной. Работа медицинского персонала в условиях пандемии COVID-19 актуализирует перед менеджментом задачу профилактики выгорания. Зарубежный и отечественный опыт её решения недостаточен и указывает на отсутствие системного подхода к работе с психологическим здоровьем и самочувствием медицинских работников.
2. На данный момент известны две теоретические разработки концепции благополучия – модель института Gallup и модель PERMA М. Селигмана. Каждый подход выделяет элементы благополучия. Обе модели выступают основой для разработки well-being программ.
3. Разработка программ благополучия идёт в пяти направлениях: создание комфортных условий труда, стимулирование здорового образа жизни, развитие личности и актуальных компетенций, участие в благотворительных проектах, стимулирование позитивной коммуникативной среды.
4. Отсутствие системного подхода и целостных программ благополучия для медицинских работников не исключает определённого опыта в решении поставленной задачи, существования типичных подходов и эффективных программ по увеличению ресурсов медицинского персонала. Среди них –  снижение стресса на основе осознанности (MBSR), составление писем с благодарностью, «встреча на равных», сеансы психологической разгрузки, консультации психолога и коуча.
5. Организаторы, разработчики и ведущие профилактических мероприятий уже сегодня имеют инструменты для измерения психологического благополучия. Это – «универсальная шкала стресса», ориентиры благополучия с опорой на конкретные формы профессионального поведения, которые облегчают самоконтроль психологического состояния и его ресурсности. Хорошо показывает себя и востребован, как инструмент оценки актуального состояния и эффективности профилактических мероприятий, Обновленный Оксфордский опросник счастья (OHI, Oxford Happiness Inventory).
6. К настоящему моменту накоплен достаточный теоретический и практический опыт для перехода на качественно новый, скоординированный и системный уровень заботы о медицинском персонале на основе программ благополучия.